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《华为流程化组织》 业务驱动的组织设计与标杆实践

内容简介

任正非曾说：“企业管理的目标就是流程化组织建设。”如何立足企业实际，推进流程化组织建设是很多企业面临的重要课题。本书遵循组织设计的理论逻辑，参照华为流程化组织建设的实践，同时融合阿里巴巴、字节跳动、小米、美团、美的等标杆企业组织建设经验，深入浅出地阐述了以业务为驱动的流程化组织设计方法。

本书可作为企业中高层管理者、组织发展专家、流程管理者及管理咨询人员的参考用书。

目录

  • 版权信息
  • 内容简介
  • 前言
  • 第1章 认知组织
  • 1.1 组织的基本概念
  • 1.1.1 组织的内涵与特征
  • 1.1.2 组织的基本要素
  • 1.1.3 组织的类型与功能
  • 1.2 组织发展的动因
  • 1.2.1 建立清晰的愿景和使命
  • 1.2.2 明确企业的战略目标
  • 1.2.3 领导力是根本，价值观是基础
  • 1.3 组织设计的基本框架
  • 1.3.1 组织设计要以业务为导向
  • 1.3.2 组织管理层次设计
  • 1.3.3 组织部门化设计
  • 1.4 组织设计的权变因素
  • 1.4.1 组织结构要匹配企业战略
  • 1.4.2 组织要适应环境的变化
  • 1.4.3 标杆企业不断进行组织变革
  • 1.5 组织演变的趋势
  • 1.5.1 组织结构类型及未来发展趋势
  • 1.5.2 组织变革方向：多产粮食和增加土地肥力
  • 1.5.3 以客户为中心，推进流程化组织变革
  • 第2章 战略与经营
  • 2.1 企业战略与组织
  • 2.1.1 战略是驶向商业成功的导航仪
  • 2.1.2 跟随市场环境及时调整企业战略
  • 2.1.3 组织设计始于明确的战略需求
  • 2.2 战略设计与规划
  • 2.2.1 洞察市场，厘清战略意图
  • 2.2.2 思考未来业务组合，明确创新焦点
  • 2.2.3 聚焦目标客户，做好业务设计
  • 2.3 战略澄清与流程梳理
  • 2.3.1 明确战略方向及其运营定义
  • 2.3.2 识别并提炼关键成功要素
  • 2.3.3 绘制战略地图，厘清核心业务流程
  • 2.4 流程活动的组织化
  • 2.4.1 分析组织结构与业务流程的匹配性
  • 2.4.2 基于业务流程设计组织
  • 2.4.3 明确支撑战略实现的组织能力
  • 2.5 组织能力的打造
  • 2.5.1 实施全面的管理创新
  • 2.5.2 强化员工激励机制设计
  • 2.5.3 建设能“打胜仗”的人才团队
  • 第3章 业务价值链
  • 3.1 价值链与流程体系
  • 3.1.1 企业内部价值链与外部价值链
  • 3.1.2 价值链与商业模式分析
  • 3.1.3 商业模式与流程体系建设
  • 3.2 价值创造活动分析
  • 3.2.1 价值创造活动的分类
  • 3.2.2 价值创造活动的指向
  • 3.2.3 战略导向下的价值创造活动
  • 3.3 深刻理解流程
  • 3.3.1 用合理流程实现价值目标输出
  • 3.3.2 流程广度：流程分类
  • 3.3.3 流程深度：流程分级
  • 3.4 筛选关键业务流程
  • 3.4.1 识别核心业务流程
  • 3.4.2 搭建一级流程框架
  • 3.4.3 准确地任命流程所有者
  • 3.5 纵向分解业务流程
  • 3.5.1 逐级分解各核心业务流程
  • 3.5.2 确保流程分级的有效性
  • 3.5.3 输出分层分级的流程体系
  • 第4章 端到端拉通
  • 4.1 流程设计的基本思想
  • 4.1.1 流程要完整地反映业务本质
  • 4.1.2 流程设计的目的是提高效率
  • 4.1.3 围绕最大价值流设计流程枝节
  • 4.2 实现端到端流程贯通
  • 4.2.1 促进端到端全流程贯通运作
  • 4.2.2 从输入到输出的各流程节点紧密衔接
  • 4.2.3 打通以客户需求为主线的端到端流程
  • 4.3 建立责任人推动制
  • 4.3.1 构建对事负责的流程责任制
  • 4.3.2 让责任主体与流程对接
  • 4.3.3 保障流程责任的贯彻落实
  • 4.4 强化流程执行力
  • 4.4.1 实施规范化的流程管理
  • 4.4.2 做好流程的培训和宣贯
  • 4.4.3 注重流程的监控与检查
  • 4.5 诊断与优化流程
  • 4.5.1 识别流程问题发生的根本原因
  • 4.5.2 选择适宜的流程优化方法
  • 4.5.3 设置虚拟的流程优化组织
  • 第5章 流程化组织
  • 5.1 以客户为导向
  • 5.1.1 以客户为导向设计组织
  • 5.1.2 参考业界标杆设计流程化组织
  • 5.1.3 遵循以点带面的建设原则
  • 5.2 流程化组织设计
  • 5.2.1 流程化组织的特征与优势
  • 5.2.2 沿着流程进行宏观组织匹配
  • 5.2.3 明确岗位所承担的流程角色
  • 5.3 减少不必要的管理层级
  • 5.3.1 管理层级以业务逻辑特征为基础
  • 5.3.2 纵向减少层级，让组织扁平化
  • 5.3.3 压缩决策点，提升运作效率
  • 5.4 组织责权利体系确定
  • 5.4.1 双向权力系统是流程组织成功的关键
  • 5.4.2 做好组织授权与分权的设计
  • 5.4.3 坚持责权利对等的分权授责原则
  • 5.5 流程化组织运作支撑
  • 5.5.1 建设组织成员认可的流程文化
  • 5.5.2 建立流程变革的长效机制
  • 5.5.3 以流程为导向推进信息化建设
  • 第6章 定位组织权责
  • 6.1 部门设置与职责
  • 6.1.1 部门的使命是为流程工作
  • 6.1.2 澄清与细化部门职责
  • 6.1.3 编制部门职责说明书
  • 6.2 岗位设计与职责
  • 6.2.1 分解部门职责，进行岗位设计
  • 6.2.2 以岗位说明书落实岗位责任
  • 6.2.3 规避岗位说明书的编写误区
  • 6.3 职位体系设计
  • 6.3.1 划分职位序列
  • 6.3.2 设计职位通道
  • 6.3.3 职位体系的应用
  • 6.4 任职资格标准构建
  • 6.4.1 分析岗位能力要求
  • 6.4.2 明晰岗位任职资格
  • 6.4.3 岗位任职资格的应用
  • 6.5 能力模型构建
  • 6.5.1 构建通用素质模型
  • 6.5.2 构建领导力模型
  • 6.5.3 构建专业胜任力模型
  • 第7章 管控与沟通
  • 7.1 统治与分治并重
  • 7.1.1 统分治理：业务要发展，集团不分家
  • 7.1.2 强化项目化组织运作，激发组织活力
  • 7.1.3 完善监督体系，做好风险内控管理
  • 7.2 提高组织的敏捷性
  • 7.2.1 一线组织精兵化，呼唤炮火
  • 7.2.2 让后方向服务型组织转变
  • 7.2.3 坚持矩阵化管理，保持作战能力
  • 7.3 建立科学的制度体系
  • 7.3.1 基于企业价值链活动建立制度体系
  • 7.3.2 将企业文化融入制度体系中
  • 7.3.3 结合组织实际，定期更新制度
  • 7.4 构建沟通与反馈机制
  • 7.4.1 建立多维度信息沟通渠道
  • 7.4.2 营造平等的沟通环境
  • 7.4.3 完善汇报与反馈机制
  • 7.5 组建流程管理团队
  • 7.5.1 确定流程管理团队运作模式
  • 7.5.2 明确流程管理人员能力要求
  • 7.5.3 培养一支高效的流程管理队伍
  • 第8章 组织绩效管理
  • 8.1 绩效管理要围绕战略达成
  • 8.1.1 让全员充分共识战略目标
  • 8.1.2 将企业战略解码到组织目标中
  • 8.1.3 打造价值创造链管理循环
  • 8.2 将流程绩效融入绩效管理体系
  • 8.2.1 流程绩效是连接组织与员工绩效的桥梁
  • 8.2.2 量身定做流程绩效体系
  • 8.2.3 让流程绩效管理制度化
  • 8.3 设计组织绩效指标
  • 8.3.1 上下对齐，分层担责
  • 8.3.2 基于不同单元的价值定位，差异化设计组织绩效指标
  • 8.3.3 组织绩效指标设计牵引绩效目标达成
  • 8.4 绩效考核评估
  • 8.4.1 要牵引价值创造与组织协作
  • 8.4.2 坚持效率优先，兼顾公平
  • 8.4.3 差异化评价不同人群
  • 8.5 注重绩效激励设计
  • 8.5.1 价值分配向奋斗者倾斜，导向冲锋
  • 8.5.2 推行获取分享制，多劳多得
  • 8.5.3 用好精神激励，为组织提供持久动力
  • 第9章 组织的进化
  • 9.1 企业成长与组织建设
  • 9.1.1 有关企业成长阶段的理论研究
  • 9.1.2 成长阶段、战略行为与组织特征
  • 9.1.3 企业成长与组织管理的演进
  • 9.2 创业阶段：直线制
  • 9.2.1 寻找生存机会活下去
  • 9.2.2 创业阶段的企业风险
  • 9.2.3 创业阶段的组织建设
  • 9.3 机会成长阶段：职能制
  • 9.3.1 将外部机会转化为现实增长
  • 9.3.2 机会成长阶段的企业风险
  • 9.3.3 机会成长阶段的组织建设
  • 9.4 系统成长阶段：“流程型”变革
  • 9.4.1 依托组织能力扩张有序
  • 9.4.2 系统成长阶段的企业风险
  • 9.4.3 系统成长阶段的组织建设
  • 9.5 多元化成长阶段：事业部制和矩阵制
  • 9.5.1 进行多元化业务拓展
  • 9.5.2 多元化成长阶段的企业风险
  • 9.5.3 多元化成长阶段的组织建设
  • 9.6 重构成长阶段：边界模糊化
  • 9.6.1 全力应对环境的不确定性
  • 9.6.2 重构成长阶段的企业风险
  • 9.6.3 重构成长阶段的组织建设
  • 参考文献
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